好主意：公司经常忽视源自威廉希尔中文网站外部的创新
我们倾向于将创新视为威廉希尔中文网站以高度结构化的方式利用其资源、能力和流程在内部进行的事情。
大多数大型威廉希尔中文网站都会建立专门的创新部门，例如亚马逊的 Lab126 或 Alphabet 的 Moonshot Factory X。领先的咨询和专业服务公司投资思想领导单位，例如 BCG 的亨德森研究所或麦肯锡全球研究所。
这种有计划的创新方法是大多数老牌威廉希尔中文网站试图扩大其业务范围的方式。
尽管它占据主导地位，但它并不是唯一的道路。将精力集中在这种结构化的内部方法上会淡化其他关键的创新途径。
让外部人员参与创新
一些威廉希尔中文网站通过邀请外部的想法和新思维来增强传统的内部方法。例如壳牌的 Gamechanger、3M 的领先用户创新或 Lego Ideas。
这些举措旨在收集外部开发的想法或在威廉希尔中文网站范围内协作开发的想法，并利用威廉希尔中文网站的专业知识和资源进一步开发它们。
对于更有针对性的挑战，威廉希尔中文网站可以使用 Eli Lilly 的 Innocentive 等平台众包解决方案。这种开放式创新或开放式战略举措可以撒下广泛的网络，并从通常不会就创新问题深入咨询的利益相关者群体中引入新的思维。
威廉希尔中文网站可以采取很多措施来培养创造力，通过以这种方式开放外部投入，鼓励和允许获得不同的创新构建模块。
事实上，企业的“活力”（未来增长的潜力）是由外向型文化等因素预测的。
想象力科学表明，它是由意外和模式打破引发的，外向的威廉希尔中文网站比保守内向的威廉希尔中文网站更容易遇到这种情况。
创新的四种途径
作为传统的、高度结构化的创新方法的替代方法，我们还需要考虑更加自然、社交、偶然和互动的方法。
下图显示了四种创新路径，基于结构程度与涌现程度，以及想法的来源是内部还是外部。它们形成了四个象限，它们的创新路径截然不同但又互补。
看看右上角的内部象限和紧急象限，计划外的举措可能会发展成为领域塑造创新。
Slack 是一种病毒式协作软件，由一家名为 Tiny Speck 的小型初创公司的工程师于 2009 年创建，当时该公司正在开发一款名为 Glitch 的虚拟游戏，但最终失败了。
Slack，即“所有对话和知识的可搜索日志”，是为工程师自己使用而创建的，旨在解决与跨国家/地区和时区的同事在各种相互关联的任务上进行协作的问题。
当 Glitch 明显不起作用时，它在 2012 年被淘汰。然而，该公司意识到他们在 Slack 中创造了一些强大的东西，并于 2013 年将其作为企业协作软件推出，作为公司的主要产品，并将公司重新命名为 Slack Technologies。
特立独行者如何推动创新
这个象限中的创新举措也可能来自那些看到市场走向的微弱信号的个人，这些信号可能会被正式流程错过，或者被对可能性的富有想象力的愿景所驱动。
这些人常常被视为不切实际、叛逆者和麻烦制造者。但这些特立独行者是多元化思维、知识勇气和打破模式的宝贵源泉，这对于威廉希尔中文网站的长期繁荣至关重要。
NASA 海盗就是一个很好的例子，他们花费数年时间为该机构建立一个新的任务控制中心，而没有被要求这样做，只是因为他们认为这是必要的。
在公司的关注下开发东芝文字处理器和笔记本电脑的工程师也是如此。与此同时，第一台 MacBook 是由几位忠诚的苹果员工在加油站上方的临时空间开发的，远离了公司的繁文缛节。
这种“地下”创新之所以会出现，是因为有奉献精神的个人看到了更好的方法来应对工作挑战、改变威廉希尔中文网站的行事方式，或者热衷于实现新的可能性。
被忽视的创新象限
然而，最被低估和忽视的创新象限位于右下角。
这是威廉希尔中文网站外部出现紧急创新的地方。例如，维基百科和 Linux 操作系统的构建表明，如果个人认为有价值并看到做出贡献的更大目的，就可以创造出非凡的东西。
Zooniverse 是一个涉及 300 万志愿者的公民科学平台，在出版物和新天体和神经回路等科学发现方面为知识做出了令人印象深刻的贡献。
无处不在的“点赞”按钮的开发是外部新兴创新的一个典型例子。它不是来自大公司创新部门的正式项目，而是来自众多小企业的集体努力。
早期的社交平台在二十年前就已经开始探索微交互。 Vimeo 于 2005 年推出了“喜欢”按钮，其灵感来自 Digg.com 的“Digg”按钮。 FriendFeed 随后于 2007 年推出了“点赞”按钮，并于 2009 年被 Facebook 收购。
在 Facebook，“赞”按钮最终得到了小型非正式团队的拥护，而当时高层领导层坚决反对引入“赞”按钮。
Facebook 推出后，该按钮迅速成为一项变革性功能，不仅对公司而言，对社交媒体和广告行业乃至整个互联网而言也是如此。
如何利用富有想象力的想法
被忽视的象限对威廉希尔中文网站意味着什么？对于在某种程度上可规划且完全在公司知识和能力范围内的渐进式创新，其他象限可能就足够了。
但要挖掘最具想象力和变革性的可能性，公司需要利用集体智慧和偶然性的力量。
除了投资自己的研发之外，公司还必须对跨界创新持开放态度，这些创新可能来自客户行为、商业生态系统或竞争对手/合作者的实验。同时，结构不能抑制意外情况的出现。
然而，机缘巧合并不完全是随机的。
通过创造适当的条件，通过促进从任何地方出现的新想法、资源和互动的获取，可以最大限度地提高偶然发现的机会。
这篇文章是最初发布由 BCG 亨德森研究所提供。
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洛伊索斯赫拉克勒斯 是战略学教授，教授关于的战略和实践全日制 MBA、高级工商管理硕士，和全球在线 MBA.
马丁·里维斯 是的主席BCG 亨德森研究所，《想象力机器》和《你的策略需要策略》的合著者，也是《哈佛商业评论》的定期撰稿人。
在四天的课程中掌握支持创新的战略敏捷性、弹性和框架领导力的战略思维 于 于WBS 伦敦碎片大厦.