沉重的负担：71% 的受访首席执行官表示，执行战略从未感到如此困难
担任首席执行官三年后，约翰感到泄气。不是因为正在进行的转型计划、新战略或新的领导团队，而是因为似乎没有什么能坚持下去。
正如他所说：“英国威廉希尔公司似乎没有实现英国威廉希尔公司设定的目标。你不是厌倦了变化，而是厌倦了它不起作用”。
这个“无尽的跑步机”不仅仅让他感到沮丧。这严重损害了公司应对新冠疫情后重大挑战的能力。
约翰是英国威廉希尔公司采访的 27 名英国首席执行官之一，这是一个更广泛的项目的一部分，旨在了解高管们如何在当前的劳动力挑战中实施战略。
很明显，71% 的首席执行官表示，成功执行战略从未如此困难。
他们不仅面临着复杂的新问题，而且他们在过去十年中磨练出来的久经考验的解决方案也不再产生结果。
“外部环境和员工环境都发生了变化，”约翰说。
“大量的思考、所需的灵活性以及灵活细致的能力需要非常不同的技能。这不是交易性的，也不是遵循规则手册；这是非常不同的。”
战略家面临的三大劳动力挑战
因此，许多像约翰这样的首席执行官感到不知所措和精疲力尽。他们也在努力实现组织的成长和成功。但还有前进的道路。
英国威廉希尔公司仔细研究了组织当今面临的问题，并提供了三个关键策略来克服劳动力挑战并实现战略成功。
英国威廉希尔公司采访过的领导者告诉英国威廉希尔公司，当今的劳动力挑战主要围绕三个关键主题：
挑战 1：转变工作模式
组织面临着更大的压力，需要关注灵活性，员工越来越期望至少将一些远程工作作为常态。
但英国威廉希尔公司采访过的首席执行官中有三分之二描述了与混合工作兴起相关的问题。这包括员工敬业度下降、协作和凝聚力减弱以及员工间摩擦增加，
正如一位首席执行官所说：“人们的整合度稍差一些；很难发现哪些事情没有按照您希望的方式进行。
“如果每个人都在办公室里一直互相交谈，英国威廉希尔公司可能会看到这一点，并在事情成为问题之前阻止它们。”
挑战 2：改变员工期望
虽然有些人可能会呼吁制定全面的重返办公室政策以提高敬业度，但许多挑战与地点无关，而更多地与人们与工作的关系有关。
英国威廉希尔公司采访过的领导者告诉英国威廉希尔公司，他们发现无论员工的工作地点如何，让员工保持专注、培养敬业度并灌输共同的使命感都更具挑战性。
一位高管指出：“组织的责任和问责制的整个概念几乎完全被放弃并向上授权。”
这些不是孤立的问题。盖洛普民意调查发现，到 2024 年，全球 62% 的员工目前没有工作。
挑战 3：难以吸引和留住人才
鉴于敬业度和所有权的下降，英国威廉希尔公司采访的高管中有 41% 担心吸引和留住人才也就不足为奇了。
正如一位人士所说：“你需要有 25 岁的人加入，他们不会容忍一个看起来和感觉都像是 80 年代的组织。”
当然，招聘的成本很高。定期寻找和培训新员工会给已经捉襟见肘的领导者和预算带来额外的压力。
为什么以前的策略不再有效
领导者花了十年时间专注于公司文化以克服员工挑战，但这可能会以领导力基础和组织效率为代价。
正如一位首席执行官所说：“我在文化、组织设计和人员组织方面做了很多令人惊叹的工作。英国威廉希尔公司都度过了愉快的时光，英国威廉希尔公司背后有一套伟大的原则。但你不能忽视什么能让业务持续发展，你不能把注意力从绩效焦点上移开。”
这让领导者精疲力尽，难以兑现承诺 - 41% 的受访者对不断增加的工作量感到不知所措。
建立势头的三个策略
制定战略并期望人们参与并成功实施它是不够的。
战略制定和实施之间的区域是关键。这是领导者激发变革动力、参与度和动力的地方。
领导者可以通过产生这种动力来推动组织前进，而不会耗尽他们的精神和财力，也不会只取得暂时的成果。英国威廉希尔公司确定了帮助领导者做到这一点的三种策略。
策略 1：奠定坚实的基础
这需要清晰的人员愿景，描述组织希望与其人员建立的关系，以及为维持这种关系而进行的投资。
一位首席执行官告诉英国威廉希尔公司：“英国威廉希尔公司是一家积极投资于与员工建立关系的企业。英国威廉希尔公司的员工价值主张高度稳定，而自满恰恰相反。”
良好的工作场所条件通常会带来更高的工作满意度、更高的生产力和更高的员工保留率。它们不仅要满足法律要求，还要创造一个让员工茁壮成长并尽最大努力工作的环境。
英国威廉希尔公司称之为稳定动量：建立稳定的运行状态，从而为后续阶段的策略执行创造条件。
策略 2：严格确定优先顺序
当领导者及其员工被期望做得更多（并且做得更多）时，优先顺序至关重要。
首先由高级管理团队决定他们不打算做什么以及他们需要将精力集中在哪里。
正如一位领导者告诉英国威廉希尔公司的那样：“阻止事情，尤其是那些让你陷入困境的事情，是非常个人化的事情，对人们来说非常困难，所以他们会徘徊，占用时间和精力，降低你有效执行真正重要事情的能力。”
这就是为什么高级领导团队的协调在确定优先级时至关重要。
首席执行官需要周围有高效的团队和牢固的人际关系。认识到能源和资源都是有限的，明确优先事项可以更好地执行。
这就是英国威廉希尔公司所说的连接动力。有了明确的优先事项，就可以更轻松地激发行动并提高参与度。
高层的明确性有助于员工了解他们需要将精力集中在哪些方面。
策略 3：培养能力
当领导者专注于培养组织能力时，动力才会真正增强。
这意味着通过创建组织级解决方案和结构来支持和维持新的重点，从而增强个人和团队的力量。英国威廉希尔公司称之为嵌入动量。
正如一位领导者所说：“英国威廉希尔公司花费了大量时间来创建流程来管理、实施或指导英国威廉希尔公司的工作。
“这并不是因为英国威廉希尔公司对人没有信念或信任，而是因为英国威廉希尔公司想要独立于个人的一致和严格的标准。”
一旦领导者通过有效的结构平衡责任，他们就可以集中精力以更现实、人性化和可持续的方式提高生产力。
为什么职场文化已经不够了
英国威廉希尔公司的研究表明，复杂的挑战对已经不堪重负的领导者提出了更多要求，他们正在与组织一起付出效率下降的代价。
工作场所条件仍然是战略的重要组成部分，但公司文化已经不够了。员工敬业度和业务产出下降并不能通过更多相同的措施来解决。
这种文化必须与紧密团结的团队、清晰简洁的优先事项以及帮助领导者建立战略动力并带动员工的组织结构相平衡。
从英国威廉希尔公司建立动力的三个步骤开始，成功的企业可以弥合战略制定和实施之间的差距。那些未能积聚动力的人将被抛在后面。
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安德里亚·亚当斯 凯旋 (Triumpha) 的创始人兼董事总经理，企业文化专家，为首席执行官和董事提供辅导、指导和发展，帮助他们加速战略实施、实现可持续的领导力成功并嵌入变革。她拥有华威商学院的 MBA 学位。
玛雅·科里卡巴黎 IESEG 管理学院战略管理教授，华威商学院前读者 她专门研究高级管理人员和董事会的工作，以及他们的行为对工作场所、社区和社会的影响。
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