沉重负担：接受调查的首席执行官中有71％表示执行策略从未感到困难
担任首席执行官角色三年，约翰感到沮丧。不是因为持续的转型计划，新战略或新的领导团队，而是因为似乎没有任何坚持。
所说：“英国威廉希尔公司似乎没有实现英国威廉希尔公司打算做的事情。您对变化并不厌倦，但您已经厌倦了它只是不起作用的事实。”
这个“无尽的跑步机”不仅使他失望。这严重损害了该公司应对大量兴奋后挑战的能力。
John是英国27位首席执行官之一，作为一个更广泛项目的一部分，该项目是在当前的劳动力挑战中如何实施高管正在实施策略的一部分。
告诉性，有71％的首席执行官表示，成功的战略执行从未感到困难。
他们不仅面临复杂的新问题，而且他们在过去十年中磨练的经过测试的解决方案不再产生结果。
“外部上下文和员工上下文都发生了变化，”约翰说。
“所需的思想量，敏捷性以及敏捷和细微差别的能力需要非常不同的技能。它不是交易的，它没有遵循规则书；它是非常不同的。”
战略家面临的三个关键劳动力挑战
结果，像约翰这样的许多首席执行官都感到不知所措并被烧毁。他们也在努力实现组织的成长和成功。但是有一个前进的道路。
英国威廉希尔公司仔细研究了当今组织面临的问题，并提供了克服劳动力挑战并取得战略成功的三种关键策略。
英国威廉希尔公司交谈的领导者告诉英国威廉希尔公司，今天的劳动力挑战围绕三个关键主题中心：
挑战1：移动工作模型
组织面临更大的重点，以专注于灵活性，员工越来越期望至少有一些远程工作是一种规范。
，但是英国威廉希尔公司交谈的CEO中有三分之二描述了与混合工作增加有关的问题。这包括员工的参与度下降，协作和凝聚力较小以及众多摩擦的更多
一位首席执行官说：“人们的整合程度降低了；很难看出事物无法按照您想要的方式工作。
“虽然每个人一直在办公室里互相交谈，但英国威廉希尔公司可能会看到并在事情成为问题之前停止。”
挑战2：改变员工期望
虽然有些人可能要求采取毯子返回政策以促进参与度，但许多挑战却不在于位置，而更多地涉及人们如何与工作联系。
英国威廉希尔公司与之交谈的领导者告诉英国威廉希尔公司，他们发现将人们集中精力，促进参与度并灌输共同的目的感是更具挑战性的，无论员工的工作地点如何。
一位高管指出：“对组织的责任和问责制的整个概念几乎完全放弃并委派给了。”
这些不是孤立的问题。 2024年，盖洛普（Gallup）的一项民意调查发现，目前有62％的全球员工在工作中脱离。
挑战3：吸引和保留人才的困难
鉴于参与和所有权的下降，毫不奇怪，英国威廉希尔公司采访的41％的高管担心吸引和留住人才。
正如一个人所说：“您将需要25岁的孩子加入，他们将不容忍一个看起来和感觉像在80年代中的组织。”
当然，招聘成本很高。定期发现和培训新员工会给已经伸展的领导者和预算带来额外的压力。
为什么以前的策略不再工作
领导者花了十年的时间专注于公司文化来克服劳动力挑战，但这可能是以领导力基本面和组织效率为代价的。
一位首席执行官所说：“我在文化，组织设计，人组织中做了很多惊人的工作。英国威廉希尔公司都度过了愉快的时光，英国威廉希尔公司身后有很多原则。但是您无法忽略要保持业务流动的是什么，您无法将注意力集中在表演中。”。”。
这使领导者精疲力尽，努力交付 - 41％的接受采访的人因增加的工作量而感到不知所措。
建立动量的三种策略
不足以制定策略并希望人们能够成功实施它。
策略形成与实施之间的区域是关键。这是领导者建立动力，参与度和变革动力的地方。
生成此势头是领导者可以在不耗尽心理和财务资源或仅实现临时收益的情况下推动其组织前进的方式。英国威廉希尔公司确定了三种帮助领导者这样做的策略。
策略1：固定基础
这需要一个清晰的人愿景，描述了组织与其人民想要的关系以及维持这种情况的投资。
一位首席执行官告诉英国威廉希尔公司：“英国威廉希尔公司是一家积极投资于与人民关系的业务。英国威廉希尔公司已经具有高度的员工价值主张稳定性，而与自满情绪相反，可以使您能够到达那里。”。
良好的工作场所条件通常会带来更高的工作满意度，提高生产率和提高员工的保留。他们不仅要满足法律要求，而且要创造一个员工蓬勃发展并尽力而为的环境。
英国威廉希尔公司称此稳定动量：建立一个稳定状态可以操作，这又为后续策略执行阶段创造了条件。
策略2：无情的优先级
当期望领导者及其员工做得更好时，优先级是至关重要的。
从高级执行团队开始，决定他们不会做什么以及需要集中精力的地方。
一位领导者告诉英国威廉希尔公司：“停止事物，尤其是那些让您进入自己的位置的事情，对人们来说是非常个人的，非常困难，因此他们闲逛，花费时间和精力并降低您对真正重要的事情有效执行的能力。”
这就是为什么高级领导团队在优先级时至关重要的原因。
CEO需要围绕他们牢固的人际关系的有效团队。明确优先级可以更好地执行，认识到能源和资源都是有限的。
这是关于英国威廉希尔公司所谓的连接动量。有了明确的优先事项，激发行动并增加参与度会更容易。
最高的更高清晰度可帮助员工了解他们需要集中精力的地方。
策略3：构建能力
动量确实在领导者专注于创建组织能力时。
这意味着通过创建组织级别的解决方案和结构来支持和维持新锐化的重点，从而加强个人和团队。英国威廉希尔公司称这种嵌入势头。
正如一位领导人所说：“英国威廉希尔公司花了很多时间来创建流程来管理，实施或指导英国威廉希尔公司的工作。
“那不是因为英国威廉希尔公司对人不信任或信任，而是因为英国威廉希尔公司希望独立于个人的一致性和严格的标准。”
一旦领导者通过有效的结构来平衡责任，他们可以以更现实，人道和可持续的方式将精力集中在推动生产力上。
为什么工作场所文化不再足够
英国威廉希尔公司的研究表明，复杂的挑战对已经不知所措的领导者提出了更多需求，他们以降低有效性的形式向已经付出的价格及其组织一起付出了代价。
工作场所条件仍然是战略的重要组成部分，但公司文化还不够。减少员工的参与和业务产出不会得到更多的解决。
该文化必须与坚强的团队，清晰明确的优先事项以及组织结构保持平衡，以帮助领导者建立战略势头并将其人民带到他们身边。
从英国威廉希尔公司建立动力的三个步骤开始，成功的企业可以弥合策略形成和实施之间的差距。那些未能建立动力的人将被抛在后面。
进一步阅读：
Andrea Adams 是Triumpha的创始人兼董事总经理，企业文化专家，他们为首席执行官和董事提供教练，指导和发展，以帮助他们加速战略实施，实现可持续的领导成功并嵌入变革。她拥有沃里克商学院的MBA学位。
Maja Korica是巴黎IESE管理学院的战略管理教授，沃里克商学院的前读者 她专门研究高级管理人员和董事会的工作，以及他们对工作场所，社区和社会的行动的后果。
通过四天的程序在复杂的世界中发展敏捷性和弹性，领导力的战略心态 在WBS London在Shard.