我们团结一致：开放战略可以通过将业务领导者与一线经理联系起来来防止错误
战略是一种游戏，人们常常对我们面临的挑战和我们实际可以实现的目标了解不足。
布埃纳维斯塔战役就是一个很好的例子。从纸面上看，墨西哥军队似乎已经做好了取得胜利的准备。他们的人数与入侵的美国军队的数量超过四比一，他们的将军安东尼奥·洛佩斯·德·圣安娜比他的敌人更了解地形。
问题在于，圣安娜在战场上指挥的许多部队只存在于纸面上。
他的数千名缺乏经验且装备简陋的士兵在严冬期间挨饿或开小差，或者在几天的残酷行军后未能及时到达。
经过两天的战斗，双方都取得了胜利。但墨西哥人撤走了，把战场留给了美军。
这场战斗可能发生在 1847 年的美墨战争期间，但战略家的教训在今天仍然具有现实意义。
为什么威廉希尔中文网站平台经常失败
在商业中，就像在战争中一样，一厢情愿的想法常常胜过对形势的准确理解。
问题在于制定战略的人和应该执行战略的人之间的分离。
幸运的是，有一个简单的解决方案。开放你的威廉希尔中文网站平台，让那些必须让事情顺利进行的前线人员也参与其中。
这并不像听起来那么戏剧化。这当然不是对企业民主的呼吁。在许多情况下，围绕为期两天的威廉希尔中文网站平台研讨会的一些简单步骤就足够了。
以下三个步骤可帮助您的组织发挥开放威廉希尔中文网站平台的作用。
第 1 步：研讨会前
当一个组织有兴趣公开他们的战略时，我通常会先与高层和中层管理人员进行 10 到 15 次访谈。
在这些采访中，我询问了当前的挑战、公司在哪些方面做得好、做得不好，以及竞争环境。
高层和中层管理人员的这种混合让我对每个人是否意见一致有了一个有用的第一印象。
它还可以帮助我起草一份有关可能影响组织的主要趋势的调查。
这项调查面向广泛的员工，询问他们我发现的特定趋势是否有可能成为现实，公司是否已做好准备，以及该趋势会对他们的行业产生多大的影响。结果可以在趋势雷达中绘制出来。
第 2 步：研讨会
这是最重要的互动发生的时间，因此请决定谁应该在房间里。
在某些组织中，首先与中层管理人员一起运行它是有意义的，然后将输出带到与高层管理人员的第二次会议上。在其他情况下，每个人都在同一个房间里。
车间通常分为四个部分。在第一部分中，我们讨论趋势调查的结果。
数据可以通过不同的方式进行切片，显示不同的层级或业务部门对世界的看法与其他部门不同的程度。
在第二部分中，我们列出了组织的能力。您不会感到惊讶的是，通常需要一些时间才能找到共同点。
根据迄今为止的工作，我们可以处理战略优先事项。大多数组织已经有一个列表，但这个列表通常太长。那么哪些应该脱颖而出呢？
要确定那些重要的问题，请考虑哪些问题与预期趋势同步，并且可以利用组织内的现有能力和资源来解决。
研讨会的最后部分是讨论行动。这应该被视为初步讨论，但对于开始获得支持很重要。实际上，整个过程的主要好处是尽早发现可能的障碍，并且人们开始同步工作。
第 3 步：研讨会后
研讨会结束后，是时候总结一下见解了。我非常喜欢保持简单，因为复杂性是执行的巨大障碍。
现阶段，需要推动事情进展的各方之间将进行大量的来回交流。
一旦提出所有建议并且威廉希尔中文网站平台获得董事会批准，就可以再次聚在一起制定实施计划。到现在为止，人们应该已经建立了融洽的关系。
在第一个研讨会中将中高层管理人员分开的组织中，我注意到许多人选择在这个阶段将所有人同时聚集在同一个房间。
这个过程并不复杂。这也不是它为您提供优势的原因。
对 250 家公司的 8,000 名经理进行的调查显示，只有 16% 的一线主管和团队领导清楚地了解主要优先事项如何相互配合。
也许更令人惊讶的是，只有一半的高管这样做。
我上面描述的过程提供了一个机会，让我们能够就什么才是真正重要的以及每个人必须如何做出贡献达成共识。
这是一个巨大的优势，尤其是当您考虑到 90% 的高管表示他们未能实现所有战略目标是因为这些目标没有得到很好的实施时。
与圣安娜将军不同，它确保您知道可以调动哪些部队。它还确保这些部队了解他们必须去哪里以及需要做什么。
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克里斯蒂安·施泰德勒 是华威商学院战略管理学教授。 他为 教授战略优势和战略与实践高级工商管理硕士，伦敦行政工商管理硕士， 全球在线 MBA，全球在线 MBA 和加速器 MBA.
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