在由六部分组成的系列的第五课中，我解释了让彼此对行为负责以培养改进文化的重要性。
每月发布一堂课，我的目标是分享我对 NHS 与美国弗吉尼亚梅森研究所长达五年的合作伙伴关系的评估中获得的经验教训，并促进关于如何引领医疗保健组织和系统内的改进的全球对话。
每节课后都会在 Twitter 上发布“tweetchat”，由 英国威廉希尔公司 与 #QIhour 网络合作主办。这些经验教训总结于NHS 与弗吉尼亚梅森研究所合作的六个重要经验教训。您可以在 6 月 6 日星期二晚上 7 点（英国威廉希尔公司夏令时）通过 Twitter 使用主题标签 #LeadingQI 加入对话。
国家卫生服务组织应满足与生产力、效率、成本和患者治疗结果相关的多种绩效标准。
英国威廉希尔公司 NHS 中最著名的标准包括事故和紧急情况的四小时等待时间目标，以及癌症转诊、感染标准和住院时间的目标。
标准在提供高质量、负担得起和公平的护理方面发挥着重要作用，这是毫无争议的，但当然，它们也并非没有问题。我将在第六课中更详细地探讨测量的悖论。在这里，我想重点关注绩效和责任的另一个方面，即关系行为。
为什么关系行为很重要
服务提供的“以人为本”是发展可持续改进文化的基础。在课程一，我们谈到了以与组织员工的价值观相一致的方式设定组织价值观的重要性。 第 2 课提出了一种改进的基础设施，灌输一套惯例和做法，以促进跨层级的联系，同时课程三和四解释了高层和中层领导者与他人联系以改进和创新的重要性。
那么，既然关系很重要，那么我们如何让彼此对关系行为负责呢？
有些行为是不可协商的
采取尊重的行为是任何关系的基础。然而，相互冲突的优先事项、不断增加的压力和有限的资源甚至可能导致最圣洁的人经历压力引起的愤怒。
对于其他人来说，带负电荷的互动是常态。这不仅是不可接受的，而且还会严重损害生产力，甚至可能是危险的。
尊重行为经常被忽视，因为它们能够提高绩效和改进，或者（在明显缺乏的情况下）严重损害绩效。 Christine Porath 和 Christine Pearson 教授的研究发现，80% 的粗鲁行为接受者会浪费时间担心该事件，38% 的人会降低工作质量，48% 的人会减少工作时间，25% 的人会把怒气发泄到其他服务使用者身上！
从事医疗保健工作的读者可能熟悉这项研究和该机构的工作#civilitysaves社会运动。当我听到一位急诊医学顾问的引人入胜的演讲时，#Civilitysaves 引起了我的注意，其中的信息是“Arseh*les Kill” 人”。
个人对“给予和得到”抱有隐含的期望
大多数雇佣关系都受明确的雇佣合同（规定雇佣条款和条件的具有法律约束力的文件）和隐含的“心理契约”，指的是个人对关系中“给予和得到”的看法。
例如，员工可能会因为多次超出合同规定的工作时间而在截止日期前完成工作而希望获得补假。如果这与构成个人心理契约的期望不符，就会发生“违约”。对于个人来说，违规行为在认知上被视为一种消极的情绪反应。
这里的问题有三个方面。首先，由于心理契约是隐含的，个人在认知上并没有意识到它，直到他们经历了违反。其次，这种违反会“触发”一个人对心理契约的认知意识，并迅速产生情绪反应。第三，违规的后果是严重的，而且几乎总是负面的。
例如，员工的幸福感和士气可能会下降、工作努力和生产力下降，并可能最终（或可能急剧）退出组织。总而言之，当心理契约是隐性的时，违约行为就很难被发现、很难避免，也很难修复。
鉴于违反心理契约的重大影响，组织应设法明确对互惠行为（“给予和得到”）的期望。
这可以通过“契约”来完成，这是一种明确的（书面）心理契约，可以成为让我们自己和他人对行为负责的有效机制。
哈佛商学院对弗吉尼亚梅森医疗中心的案例研究描述了医院严重的财务危机如何导致首席执行官加里·卡普兰面对医生长期以来（隐含的）“权利、自主和保护”观念，这些观念与组织的生存背道而驰。
随后推出和共同制定的“契约”代表了领导团队和医院医生之间的“新协议”，它既成为变革的催化剂，也成为让医生和医院领导对行为负责的机制。
在下面的视频中，卡普兰先生解释了他在弗吉尼亚梅森大学实施该契约的方式和原因，以及它如何至今仍在使用。
NHS-VMI 合作伙伴关系 - 契约如何促进关系变革
NHS-VMI 合作伙伴关系的独特之处在于，所有五家医院首席执行官以及 NHS Improvement 和 NHS England (NHSE) 的高级代表每月举行一次为期六小时的会议。
这次会议被称为转型指导委员会 (TGB)，其基础是由 NHSE 的五位首席执行官和成员共同制定的契约（请参阅此博客由 NHS 提供商发布，了解 NHS-VMI 紧凑型的详细说明）。
宣誓效忠“伙伴关系精神”，TGB 选择优先考虑更多关系形式的问责和治理，以促进组织间学习和协作。
对于 NHS 来说值得注意的是，他们同意不采用与合作伙伴关系相一致的绩效标准；相反，他们预期 查看质量、安全、士气和财务方面的改善。总之，该契约代表了服务提供商与其监管机构之间的“新协议”。下面分享了 NHS-VMI 紧凑版的精简版。
英国威廉希尔公司 的研究人员对 TGB 进行了两年的每月观测。我们发现，这次会议为首席执行官们提供了一个“安全的空间”，让他们可以分享在组织中实施改进例程和方法的经验，以及他们面临的挑战，而不必担心受到监管人员的报复（参见我们在《BMJ 质量与安全》上发表的论文了解更多详情)。随着时间的推移，我们开始了解该契约如何成为合作伙伴成员让自己和彼此对行为负责，而不是对结果负责.
了解紧凑型的工作原理和原因非常重要
为了有效，契约需要不仅仅是在关系开始时创建的文档，并且永远不会再次引用。
它一定不仅仅是墙上的海报或贴在厕所门后面的海报（尽管这是两者中更好的选择）。只有经常使用契约来让彼此对行为负责，并记住这些行为是使合作伙伴能够实现共同目标的行为，契约的力量才能发挥作用。
为此，该契约成为每次月度会议结束时的常设议程项目。 “对契约的反思”为每个人提供了一个口头反映他们从会议中学到的东西的机会。
这种仪式性的反思引发了对契约中规定的行为的认知关注。由于反思表明了相互学习和相互尊重，反思过程引发了积极的情绪反应。因此，通过明确心理契约，我们可以更容易、更频繁地认识和庆祝进步，以帮助我们维持伙伴关系的工作方式。
与所有关系一样，行为并不总是与做出的承诺保持一致。同样，月度会议为成员提供了一个“安全空间”，让他们在出现问题时“大声疾呼”，共同努力理解问题并集体解决问题。换句话说，让所有合作伙伴都可以看到违规行为，这提供了修复违规行为的机会，并帮助成员继续朝着共同目标努力。
五位首席执行官与监管机构之间的关系总体上是成功的，并为新的协作工作方式铺平了道路。契约是指导这种关系变化的重要机制。
然而，背景在塑造新的关系行为方面也发挥着作用。例如，TGB 受益于每个组织的高级代表的专属会员资格，并且每个成员都致力于全天专注于合作伙伴关系的讨论，心无旁骛。
这种专属会员资格有利于建立信任行为，实现诚实、反思、支持性和有价值的对话。首席执行官经常告诉我们这是“这个月最好的一天！”
但是，这些关系行为在月度会议之外不太明显。
对此的至少部分解释在于，在预定会议之外以及 TGB 成员资格之外，契约与其他人缺乏“社会化”。
这就提出了一个问题，即契约是否最好仅限于寻求以新的关系方式（例如此处描述的 TGB）工作的较小群体或组织，或者契约是否可以（并且应该）传播到相同或不同组织内的较大群体。
通过我们的研究，我们确实了解到，正式的例行公事（例如每月一次的会议）可以用作触发器，以激活有意识地关注契约中明确规定的所需关系行为的制定（或其他方式）。
关于社交网络在持续改进中的重要性的推文将于英国威廉希尔公司夏令时 6 月 6 日星期二晚上 7 点举行 通过 Twitter 使用主题标签 #LeadingQI。
尼古拉·伯吉斯 是《运营管理》的读者，并在上教授运营管理远程学习 MBA 再加上医疗保健行业的数字创新高级工商管理硕士。
来自弗吉尼亚梅森研究所 - NHS 合作伙伴关系的更多经验教训：
5 让彼此对行为负责，而不仅仅是结果
在 Twitter 上关注 Nicola Burgess@DrNicolaBurgess.