起飞：对齐业务领导者和技术专家对威廉希尔williamhill中国官方网站转型成功至关重要
很难想象一家尚未尝试某种形式的威廉希尔williamhill中国官方网站转换的公司。
10位高级领导人中有9名告诉咨询公司麦肯锡，他们的公司自2020年以来一直从事一个或多个大型威廉希尔williamhill中国官方网站转型项目。
但是，其中大多数在不成功的情况下。每八个威廉希尔williamhill中国官方网站化转型计划中只有一个达到其既定目标。
更糟糕的是，其中一些失败的项目导致极端成本超支，使整个组织处于危险之中。
我们认为，成功威廉希尔williamhill中国官方网站化转型的关键障碍是在业务和技术之间持续存在的鸿沟。
实施更强的威廉希尔williamhill中国官方网站转换策略
为了威廉希尔williamhill中国官方网站成功的机会，组织应帮助商业和技术领导者了解，欣赏和整合彼此的观点。
这将有助于创建威廉希尔williamhill中国官方网站转换项目共享所有权的感觉并开发共享目标。
许多组织首先扩大其现有技术功能的职责，或创建负责实施新技术的指定办事处。
但是，这种方法可以发送一条消息，这些办公室对项目拥有唯一的所有权。结果，其他企业的其他部分可能会觉得他们可以避开痛苦的过程，从而导致项目失败。
弥合业务和技术之间的差距
要弥合业务和技术之间的差距，完成两件事至关重要。
首先是使业务领导者了解威廉希尔williamhill中国官方网站解决方案和技术可以带来的好处。为他们提供动力和责任，将技术编织到业务实践中。
第二个是帮助技术专家查看威廉希尔williamhill中国官方网站化转型的业务好处。
确保这些技术人员了解内部和外部客户的观点。这样，他们可以与业务领导者积极合作以推动转型。
这两个都很难实现。他们要求商业领袖和技术专家在彼此的领域中运作。
这违背了他们的训练，前景和日常工作。
我们确定了三种基本策略完成这种平衡行为并实现更改。这是基于我们几年来领导和研究威廉希尔williamhill中国官方网站化转型的经验。
1开发您的技术DNA
公司应发展其本地内部技术专业知识，而不是外包其大部分规定。
这并不意味着在内部提供所有内容。但是，老板应评估内部和外部规定之间的平衡，以确保自己的技术能力不会被挖空。
广泛的外包可能会将公司链接到僵化的现有提供商，他们可能不愿意提供技能以转移业务需求而无需过高的价格标签。
也可能会产生一种感觉，即技术的真正所有权不是业务的一部分。
开发公司自己的技术DNA意味着技术专家和业务领导者可能具有使技术与业务策略保持一致所需的技能和共同所有权感。
例如，NASA当前威廉希尔williamhill中国官方网站化转型流程的一个关键目标是开发内部威廉希尔williamhill中国官方网站功能，可以为特定项目带来短期福利，并帮助将运营与组织的长期战略和优先级保持一致。
为了嵌入和加速该过程，NASA培养了代理机构范围内的威廉希尔williamhill中国官方网站转型社区。这些在内部以及与外部利益相关者之间连接。
该机构的业务模型现在处于其商业网络阶段。它获得了公开市场上任务所需的许多工程技术。但是，它还在自己的本地威廉希尔williamhill中国官方网站技术能力上进行了大量投资，以优化和调整运营。
同时，该机构执行了诸如旨在从外部最佳实践中学习的研究项目。
与这些|一起运行领导力发展计划，以确保技术人员获得管理能力，并且经理对技术的潜力有了更多的了解。
2设定技术人员和业务领导者的共同目标
公司应通过制定同样适用于两者的公司范围的指标来为技术和业务领导者设定联合目标。
这是威廉希尔williamhill中国官方网站转换的最不受影响的方面，很难完成。
传统，常规和习惯的力量运作，因此业务领导者自然专注于业务成果。另一方面，技术领导者专注于技术成果。
DBS银行完成了一个威廉希尔williamhill中国官方网站化转型过程，该过程使其从使用众多旧式技术系统的慢速，实体银行转变为世界领先的威廉希尔williamhill中国官方网站银行之一。
通过创建30个单独的“平台”来做到这一点。其中包括消费者银行，机构银行业或财富管理。
每个平台都映射到某个业务功能上，并由企业和技术负责人共同领导。业主拥有一系列共享平台目标，其中包括业务，客户和技术成果。
这些目标的共同所有权是关键。随着时间的流逝，这在商业和技术团队如何学习为真正合作伙伴的方式方面确实具有变革。
DBS还开发了一个平衡的记分卡，该记分卡整合技术和业务策略。
这40％以传统的财务绩效，风险，员工和客户关键绩效指标（KPIS）。
它也将20％集中在威廉希尔williamhill中国官方网站结果上。其中包括威廉希尔williamhill中国官方网站收入，威廉希尔williamhill中国官方网站客户参与和客户旅程目标。
最后40％的重点是银行的威廉希尔williamhill中国官方网站化转型和其他业务目标。
这些目标应用于所有职能的所有高级领导者，并在组织中被列入多个级别。
还链接到平台目标，因此每个平台的结果都与银行的任务紧密结合。
3发展Ambidextrous领导者
至关重要的是要保持关注业务和技术能力并培养能够在两个领域欣赏和运作的灵活领导者。
否则，随着时间的推移，自然行为将倾向于再次将业务和技术的功能分开为专业领域。
开发一个可以推动整合文化的管理系统，使其成为组织的第二天性。
这可以通过定期的客观设置，季度业务评论，绩效目标，平台对齐，培训和公司通信来完成。
例如，NASA采用了一个实施过程，其中包括在代理机构的不同部分中创建威廉希尔williamhill中国官方网站转换路线图，同步和整合这些路线图和相关的实施工作，资助“催化项目”，以解决实施障碍，并帮助维持焦点。。
遵循这三个原则可以帮助组织击败惨淡的赔率以实现成功的威廉希尔williamhill中国官方网站转型。
随着时间的流逝，这将有助于创建一个可以以技术速度运作的组织。
如何领导成功的组织转型
这些课程也可能适用于其他形式的组织转型，尤其是在员工需要发展新能力的情况下。
例如，旨在开发尖端创新能力的组织必须维持和增强其内部创意DNA跨职能。
创新者应该欣赏更广泛的业务要求。同时，企业领导者应该欣赏新作品的潜力。
这可能很难实现，尤其是在专业人士自然而然的组织中。它需要灵巧的思维方式来克服通常的偏见，以支持传统并专注于现有业务。
通过角色建模，管理系统和价值观不断加强这些思维方式，可以帮助确保转型成功。
进一步阅读：
为什么威廉希尔williamhill中国官方网站转换可能会失败 - 可以做什么
Loizos Heracleous是战略教授，教授战略和实践全职MBA, 执行MBA，全局在线MBA.
在为期四天的执行教育课程中了解有关策略的更多信息平台策略 在WBS London在Shard.
通过注册来发现有关策略和组织变革的更多文章核心见解.