人脑是一个令人难以置信的复杂生物系统，用于连续处理新信息并确定该怎么做。
，但虽然它的效果通常很好，但我们的大脑却有所谓的认知偏见，尤其是在出现新问题和情况时。
决策是商业和企业家精神的关键部分，并且这些决策通常涉及处理新的情况，在这种情况下，认知偏见最有可能发生。
在本文中，我概述了人类思维的三个方面，这些方面可能导致威廉希尔williamhill中文官方网站领导者犯错误。
1）根据过去的经验解决新问题
人脑连续尝试将过去的经验映射到当下。这意味着，当我们遇到新的问题或挑战时，我们的思想立即问：“我过去是否面临类似的事情，如果是，那我做了什么？”或“其他人在这样的情况下做什么？”
大脑正在寻找“先例”，例如律师检查过去的法律案件。这种类型的思维有时被称为“基于示例”或“基于案例”的思维，通常会导致在与过去案例紧密匹配的情况下成功的行动：以前有效的事情可能会再次起作用。
，但在新场景或仅类似于以前遇到问题的情况下，基于先例的思维可能导致偏见的重要来源。并以为我们“以前看过这一切”可能会导致我们经常充满信心地做出错误的决定 - 并没有意识到我们正在与“最后战争”作斗争，而不是处理当前的冲突。
因此，当领导一家新公司时，领导者将非常可能试图复制其最后一家公司的作用。当面对新的危机（例如，销售突然下降）时，他们可能会达成上次遇到同样问题的策略（有时称为“默认偏见”）。但这并不总是合适的。
要有效地解决一个新问题，但是，威廉希尔williamhill中文官方网站领导者需要谨慎地反思新情况的独特方面---请注意不要从过去的经验中过度概括。的确，坚持“经过测试和测试”的趋势可能是积极变化的真正障碍。
2）创建叙述
另一种可以积极的思想模式，但也有不利影响，影响威廉希尔williamhill中文官方网站决策是我们的思想创建故事和叙述的倾向。
在应对任何挑战时，我们都有自然倾向于用英雄，反派和克服挑战来创建“故事弧”。但是我们通常不会注意到我们自己的故事版本不是唯一的可能性，也不是最合适的。
例如，当Covid-19病毒首次开始蔓延到欧洲和美国时，政客创造了不同的叙述，以解释公众发生的事情。
也许大流行是一种“虚假警报”，会迅速消失；或者，也许是“像流感”，不能停止，而只是在人口中流行时“管理”。也许这是一种致命的疾病，可以并且应该被剧烈的行动阻止。
这些叙述当然可以塑造做出的决定：是“平静神经”并避免过度反应的主要目标；或不可避免地会散布，以使卫生服务不堪重负；或关闭社会，直到疫苗接种“救援”？
同样，威廉希尔williamhill中文官方网站领导者会创建和使用叙事，无论是思考大流行还是任何其他挑战 - 错误的叙述都可能无意间最终会偏向他们的决定。
例如，他们可能会开始坚信一个叙述，在这种叙述中，他们可以看到适合公司的正确策略，并且需要驱动它，以抵抗其他没有独特见解的人的抵抗。如果其他人结果正确，这可能是危险的。
随后，这些叙述可能会阻止他们确定相反的证据，或者导致他们仅寻求确认其叙述的信息：确认偏见的众所周知现象。因此，有不同意见的人可能会被拒绝为“阻碍者”（也许是出于别有用心的动机来挫败进步的动机）；或似乎与叙述相矛盾的数据可能仅被标记为不可靠。
领导者很容易被困在自己的叙述中，而不是随着新信息的出现而灵活地改变他们的思维。
为了避免陷入我们“基于叙事”的思维模式的陷阱，商业领导者可以尝试反思他们讲述的故事，并积极考虑其他可能的故事。将一个故事误认为是无可争议的真理，这真是太过分了。
3）行动过快的趋势
第三个潜在的有问题的行为模式，源于前两种，是威廉希尔williamhill中文官方网站领导者的趋势，太早了。
例如，新雇用的首席执行官可能会立即开始尝试重新组织公司，重新品牌，介绍新的商业策略，雇用新员工或出售/买卖公司的某些子公司或资产。
，而不是评估公司的优势和劣势，然后思考有效的方法和可以改进的东西，而是经常可以快速地做出重大变化（通常是基于过去对他们有效的事情），希望获得快速的积极影响，这将归因于他们的努力。即使事情发生糟糕，至少没有人可以指责他们不尝试！但这导致有偏见从事一系列变革，无论是否有用。
链接到叙事，许多企业领袖将他们的角色视为宗师的角色，他被认为立即知道“所有答案”。这通常不是一个有用的观点。
在大多数情况下，退后一步并正确评估情况要明智得多，而不是立即尝试采取决定性的行动。学习威廉希尔williamhill中文官方网站挑战，与同事交谈以及艰苦思考的时期，可能会导致更多客观的分析和富有成果的选择。
人类的思想在处理一个非常复杂和不确定的世界方面取得了令人难以置信的成功。但是，当我们太快选择错误的先例或创造一个无益的故事时，我们使用的技巧，借鉴经验和创造叙事也会使我们误入歧途。当更具衡量和周到的方法可能更具建设性时，我们需要防止急于采取行动的趋势。
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