医院英国威廉希尔公司者必须学习所需的行为，以确保员工中融入变革和改进
在由六部分组成的系列的第三课中，我将介绍英国威廉希尔公司者和英国威廉希尔公司行为如何实现持续改进的可持续文化。
每月发布一堂课，我的目标是分享来自我对 NHS 与美国弗吉尼亚梅森研究所长达五年的合作关系的评价，并促进关于如何英国威廉希尔公司医疗保健组织和系统内的改进的全球对话。
每节课后都会在 Twitter 上发布“tweetchat”，由 WBS 与 #QIhour 网络合作主办。这些经验教训总结于NHS 和弗吉尼亚梅森研究所合作的六个重要经验教训。您可以使用主题标签 #LeadingQI 通过 Twitter 或 LinkedIn 加入对话。
组织变革和改进的灵丹妙药几乎总是强调组织高层英国威廉希尔公司承诺的要求。
然而，英国威廉希尔公司层承诺是成功实施改进举措最常被提及的障碍。伦敦商学院教授加里·哈梅尔最近分享了一条推文和附图，宣称： “改进失败是因为很少有英国威廉希尔公司者能够：1）想象完全不同的未来状态； 2）系统地进行变革（而不是寻找灵丹妙药）； 3) 坚持三到四年才能使深刻的改变变得不可逆转。”
虽然这种情绪引起了我们许多人的共鸣，但我不禁认为可能出了什么问题。
英国威廉希尔公司力是一个过程就像一个人
当我们谈论英国威廉希尔公司者未能坚持变革举措时，我们是否会因为责怪个人而不是过程而感到内疚？该过程不断受到更广泛系统的相互冲突的需求和优先事项的影响和限制。换句话说，责怪对方很少能产生令人满意的解决方案。
但是，如果英国威廉希尔公司力是一个过程，那么英国威廉希尔公司者的行为就可以学习、树立榜样，甚至标准化（某种程度上）。我们将回到最后一点。
学习英国威廉希尔公司力以求进步
NHS 与弗吉尼亚梅森研究所 (VMI) 的合作伙伴关系涉及五家英国威廉希尔公司医院信托机构，它们通过改进基础设施系统地采用精益原则，并在领导力培训和辅导方面进行了大量投资。
这在合作伙伴关系和组织的各个层面都得到了证明：五家医院首席执行官的每月会议，英国威廉希尔公司者们互相学习（请参阅我的博客NHS 提供者)，对改进专家进行严格的培训和认证，以组建集中的改进团队，他们自己负责对组织的英国威廉希尔公司者进行改进方法的培训。
文化和英国威廉希尔公司力培训
最初，精益英国威廉希尔公司者培训计划针对的是更高级的英国威廉希尔公司者，目的是随着时间的推移逐渐转向中层英国威廉希尔公司者，然后是一线英国威廉希尔公司者。
这种教授改进方法的分层方法在五个医院信托基金中的表现各不相同。组织的“文化准备度”与高级英国威廉希尔公司者参与培训的接受程度直接相关。预先警告一下，这里的差异是明显的。
在一个极端情况下，对于改进方法表现出最“文化准备”的组织在渴望了解这些方法并开展自己的项目的高级英国威廉希尔公司者中表现出明显的“兴奋”。
在这个 NHS 信托基金中，我们很快就建立了一份候补名单，并在整个五年的合作伙伴关系中予以维护。该培训很快就向所有担任英国威廉希尔公司职务的员工开放，无论资历或头衔如何。
另一方面，组织文化不太容易接受变革，高级英国威廉希尔公司者拒绝参与培训。
随后，行政长官发出正式邀请，“挑选”个人请求参与。一些受访者对培训指令表示不满，一些人认为这是惩罚性的，另一些人则对此感到恐惧为什么他们是经过特别挑选的。
这些受访者经常告诉我们，他们从参加课程、在自己的部门应用这些原则和方法以及鼓励其他人学习和应用改进方法中受益。
由于 NHS-VMI 合作伙伴关系最初针对高级英国威廉希尔公司者进行培训，一些参与者将其（以及相应的改进努力）视为“精英主义”，助长了敌意和猜疑，并造成了难以打破的“我们和他们”的分歧。
总而言之，虽然组织变革几乎总是强调组织高层承诺的要求，但我们需要认识到英国威廉希尔公司力是垂直分布在整个组织中的。如果它具有多样性和包容性，它也会变得更加有效。
精益英国威廉希尔公司者等培训计划的目标是达到临界质量，即一支由英国威廉希尔公司者组成的“军队”参与并倡导改进原则和方法的应用。
为什么高管英国威廉希尔公司也需要进行培训
首席执行官完成了精益英国威廉希尔公司者培训吗？应该 他们预计会完成吗？
简短的答案是肯定的，他们确实完成了。但同样不，不是在一开始，也不是在其他组织成员明确表示首席执行官的参与很重要之前。
首席执行官完成精益改进方法的强制性培训的理由尚未立即显现，但高级英国威廉希尔公司者以他人的预期行为为榜样的重要性已成为一个重要的推动因素。
通过评估可以明显看出，所有首席执行官都因参与合作而采取了新的英国威廉希尔公司行为。
举个例子，一个经常挂在嘴边、经常让我微笑的英国威廉希尔公司格言是：“英国威廉希尔公司者需要大耳朵、大眼睛、小嘴巴”;另一个是“英国威廉希尔公司者应该是问题的提出者，而不是问题的解决者”.
这两个咒语都提醒我们，改进需要教练式的英国威廉希尔公司风格，英国威廉希尔公司者的角色是倾听、观察（通过参观现场或工作完成的地方）并鼓励员工使用改进原则和工具来解决他们面临的问题。
与此相一致的是另一个流行的口头禅：“从事这项工作的人最知道如何改进工作”，如果您还没有玩够的话，还有“更好，永不止步！”
如果我们将英国威廉希尔公司者的角色视为“注意力集中”之一，即让组织参与者关注被确定为重要的优先事项，那么英国威廉希尔公司者应该关注通过提高组织人员的能力来促进改进文化，而不是应用改进工具本身。
然而，参与者越来越多地呼吁首席执行官完成精益英国威廉希尔公司者培训。随后，2019年，首席执行官们确实参加了培训，与员工一起学习精益改进的原理和方法。
行动[至少]和言语一样响亮
英国威廉希尔公司力理论家理查德·赛尔特 (Richard Cyert) 断言，如果英国威廉希尔公司者没有强大的智力地位，就无法成功说服他人将注意力分配到所需的方向。
因此，说服其他人将注意力转移到参加精益英国威廉希尔公司者培训并更广泛地参与改进计划需要英国威廉希尔公司者自己投入时间和注意力。
这是一个案例“行动[至少]和言语一样响亮”；这也是尊重行为的体现，最终支撑着成功的管理体系.
最终，首席执行官参与培训向所有人传达了这一点的重要性。即使首席执行官有时间，也很少有人会说他们没有时间。
英国威廉希尔公司者为他人指明道路
“先行”的高级英国威廉希尔公司者正在传递这样一个信息：这对组织来说具有重要意义，这是员工必须集中注意力的地方。
英国威廉希尔公司者行为可以“标准化”似乎有点极端，但英国威廉希尔公司者工作的某些要素可以而且应该如此。例如，“gemba”（也称为 genba）步行第二课这应该成为英国威廉希尔公司日常工作的一部分。该例程是每天、每周还是每月取决于英国威廉希尔公司者的级别。
例如，一线英国威廉希尔公司者可能会受益于每天的现场散步，而对于高级英国威廉希尔公司者来说，这可能是每月一次的活动。培养英国威廉希尔公司者的“标准工作”可以帮助建立新的惯例，从而培养教练行为并促进持续改进文化的发展。
总而言之，英国威廉希尔公司风格的改变对于在组织内部和整个组织内发展改进文化至关重要。然而，由于医疗和保健提供者组织存在于更广泛的治理和监督系统中，因此当系统各级英国威廉希尔公司者采用类似的辅导行为时，辅导风格的功效就会增强。
关于英国威廉希尔公司者为他人指明道路的第三次推文将于 3 月 28 日星期二晚上 7 点至 9 点（格林威治标准时间）举行。关注主题标签 #LeadingQI 和 #QIhour 加入 NHS-VMI 合作伙伴关系并了解更多信息。
尼古拉·伯吉斯 是《运营管理》的读者，并在上教授运营管理远程学习 MBA 再加上医疗保健行业的数字创新高级工商管理硕士。
在 Twitter 上关注 Nicola Burgess@DrNicolaBurgess.
来自弗吉尼亚梅森研究所 - NHS 合作伙伴关系的更多经验教训：
3 英国威廉希尔公司者为他人指明道路并照亮道路
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