NHS 与弗吉尼亚梅森研究所威廉希尔中文网站平台的六个重要经验教训

自 2018 年以来，我带领华威商学院的团队评估了英国国民医疗服务体系 (NHS) 与美国弗吉尼亚梅森研究所 (VMI) 之间的威廉希尔中文网站平台关系。

此次威廉希尔中文网站平台的目标是在五个英国医院系统（NHS 信托机构）中实施系统的质量改进 (QI) 方法，并吸取如何在更广泛的医疗和护理系统中培养持续改进文化的经验教训。在这里，我总结了评估报告中的六个重要经验教训，供希望建立系统化 QI 方法的医疗保健领导者参考。

这种伙伴威廉希尔中文网站平台是 NHS 历史上最大、最雄心勃勃的全组织改进实验。它是本着'的精神设立的前进失败' - 具有集体学习文化，积极寻找以不同方式做事的机会，并持续报告和深入分析大大小小的失败。

T他最近发表了评估报告 体现了这种精神。它c包含对威廉希尔中文网站平台伙伴关系成果的丰富而详细的分析，包括对哪些进展顺利的讨论、面临的挑战、对成果的定量评估，以及最重要的是我们可以学到什么。

我将每一课单独列出，但它们都是相互关联的。

 

第 1 课： 建立文化准备，作为更好 QI 结果的基础

虽然五个 NHS 信托机构都实施了相同的改进方法，同时使用相同的资源，但它们的旅程和结果却存在显着差异。

信托之间最重要的区别因素是接受新工作方式的文化准备程度。具体来说，我们发现，如果一家医院信托机构在采用系统的 QI 方法之前的几年里从事过“文化工作”，那么干预措施就可以“插入”。

我们将文化工作定义为有计划和深思熟虑的努力，旨在建立和维护所有组织成员都能遵守的一套共同价值观。在利兹教学医院 NHS 信托基金 (LTHT)，首席执行官进行了一项众包活动，共同制定了一套价值观，让该信托基金的每个工作人员都可以遵守。

萨里和苏塞克斯医院 (SASH) 的首席执行官告诉我们，组织优先事项与临床价值观直接相关，在与临床医生的每次互动中，他明确表示他们应该将所有时间花在患者体验、质量和安全上。

迈克尔·威尔逊 (Michael Wilson) 说：“病人是每个人的共同点。这是我们聚集在这里的原因之一，如果你继续这样定义，你就不会真正失败。”

我们知道文化不会在一天之内发生变化，但它可以而且确实通过专注的活动而发生，这些活动旨在嵌入一套对每个人来说清晰、简洁、持续且有意义的共同价值观。

第 2 课： 将 QI 例程和实践融入日常实践中

清晰、一致和明显的组织惯例和做法有助于传达明确的信息：组织长期致力于以患者为中心的质量改进，以及每个人在为每天使用服务的人们及其家人提供更好的生活方面所发挥的作用。

五个医院信托机构均实施了持续改进的基础设施，包括： 每月开会讨论 QI 的内部战略委员会；相关优先级设定、项目管理和改进活动监控；组建了中央改进团队，新招募的改进专家接受了 VMI 专家的培训和认证。

改进团队的作用是设计、促进和监控与战略优先事项相一致的改进活动，以及促进名为“精益领导者”(L4L) 的严格培训计划。 L4L 培训结合了六个模块的课堂和实践作业，并每周与高级领导（通常是首席执行官）分享改进活动。

L4L 促进了“小型会议”、“生产委员会”和“标准工作”等日常管理实践的传播，这意味着关于质量和改进的对话每天随处可见。

顺便说一句，我们的分析发现，威廉希尔中文网站平台伙伴关系带来的大部分财务节省都被归类为“培训启发”。换句话说，改进活动由完成 L4L 的员工领导，并随后在其团队和部门内领导改进活动。

这表明了投资改进能力、然后使该能力成为组织日常工作的一部分、在真实情况下实时学习的重要性。

 

第 3 课： 领导者为他人指明道路并照亮道路

NHS-VMI 威廉希尔中文网站平台伙伴关系在领导力培训和辅导方面投入了大量资金。 L4L 象征着注重建设医疗和护理领导者的 QI 能力，从执行树的顶层开始，然后向中层和一线领导者开放。

“先行”的高级领导正在向其他人传递这样一个信息：参与很重要。根据第一课，我们发现文化准备度与高级领导者参与 L4L 培训呈正相关。

例如，在一个深深植根于共同价值观的信托机构中，执行领导者表示对培训“机会”感到明显的“兴奋”，并且各级领导者都在等待名单。相比之下，在文化准备程度较低的信托中，长期存在的文化问题会对参与度产生负面影响。

领导者应该是问题的提出者，而不是问题的解决者。五个参与信托的首席执行官经常反映需要发展新的领导风格。

如果职业生涯是靠救火和解决问题的能力赢得的，那么从“问题解决者”转变为“问题制定者”可能会很困难。尽管如此，领导者告诉我们，更便利的问题框架方法“总是更有效”.

简单来说，做工作的人最知道如何改进工作；当领导者提出问题时，他们会允许员工在第一线领导改进。

领导行为是一个系统问题。 领导风格的改变对于在组织内部和整个组织内发展改进文化至关重要。

但是，每个组织都存在于一个更广泛的系统中。教练式领导的有效性可能会被系统高层的传统指挥和控制方法所迅速削弱；在当前背景下，即综合护理委员会、区域和国家机构。

 

第 4 课： 威廉希尔中文网站平台不是优先事项，而是先决条件

系统 QI 方法（例如 VMI 提倡的精益方法）是社会技术性的。换句话说，精益的实施依赖于个人的技术能力和社交联系。

为了让精益以持续、可持续的方式有效地提供 QI，您需要具备 QI 技能以及激励他人并与有影响力的其他人威廉希尔中文网站平台的能力。

评估中最引人注目的结果之一来自我们对完成 L4L 的个人的社交网络分析 (SNA)。

我们的目标是了解训练完成后会发生什么。换句话说，QI 知识是否被共享并用于促进改进，或者培训是否被视为仅仅是勾选框练习，一旦完成就恢复正常？

令我们惊讶的是，SNA 图表显示，绩效评级为“优秀”的信托公司与已采取“特殊措施”的信托公司之间的员工关联性存在显着差异。

两个信托的规模相似，受过 L4L 培训的员工数量也相似。不同之处在于：在高绩效信托中，每个人都在谈论改进。在表现较差的信托中，威廉希尔中文网站平台主要是非互惠的，这表明互动是“信使”类型的文化，并且信息是在需要知道的基础上共享的。

因此，组织必须关注 QI 的社会方面，并将其改进工作建立在牢固的威廉希尔中文网站平台和共同价值观的基础上。

 

第 5 课： 互相对行为负责，而不仅仅是结果

NHS-VMI 威廉希尔中文网站平台伙伴关系的独特之处在于所有五位首席执行官和国家领导人每月举行一次会议。

这次名为转型指导委员会 (TGB) 的会议在伦敦市中心举行，时长 5.5 小时。  尽管每位首席执行官从医院到伦敦市中心的时间很长，而且需要长途跋涉，但这次会议经常被称为“本月最好的一天”。

通常情况下，国家机构和医院首席执行官之间的全天会议意味着一个组织正在接受审查，因此要取代国家领导人的先入为主的观念，因为令人恐惧的事情对于有效的威廉希尔中文网站平台伙伴关系至关重要。为了促进这种关系变化，TGB 成员共同制定了一份“契约”。

契约是一份明确的（书面）文件，概述了每个威廉希尔中文网站平台伙伴承诺遵守的行为。共同创建契约的过程是一项重要的反思练习。

不过，我们的分析重点是该契约如何促进和维持新的威廉希尔中文网站平台伙伴关系工作方式，即使事情进展不那么顺利。一个重要的发现是定期激活粉盒的重要性。

将“对契约的反思”纳入 TGB 的每月议程，引发了对每个威廉希尔中文网站平台伙伴承诺制定和实现的承诺、目的和目标的有意识评估。随后，这种仪式性的反思在威廉希尔中文网站平台伙伴之间建立了信任，并经常保证每个成员仍然致力于维护所做出的承诺。

此外，当行为与契约中确立的承诺不一致时，TGB 就成为“指出”违规行为的安全空间，并公开讨论出了什么问题以及未来如何避免这种情况。

至关重要的是，一旦完成契约的过程完成，只有当对承诺的有意识和集体评估成为既定惯例的一部分时，其引导威廉希尔中文网站平台变革的力量才能实现。

 

第 6 课： 金线法则： 并非所有改进都同样重要

当组织优先事项和目标与改进优先事项和目标一致时，就会出现一条金线。

换句话说，改进活动，特别是改进目标的设计应考虑到更高层次的目标。未能定义“金线”可能意味着改进变得难以以重要的方式量化。

考虑参与信托的不同方法。 已经做好文化准备的信托机构在高级领导层做出了关于组织应重点关注改进活动的战略决策。

由于已经存在强烈的共同价值观，这意味着改进工作的优先事项与组织的总体目标是一致的。这条金线使威廉希尔中文网站平台伙伴工作成为信托持续改进方法的中心舞台。

相比之下，不具备这种文化准备基础的信托公司采用了“自下而上”的方法来选择重点改进的领域。他们的理由是：“员工所有权……这就是参与的一部分。”

这意味着选择改进的主题不太可能与组织的优先事项保持一致。当这些信托随后进入特别措施，与绩效恢复制度相关的绩效改进方法和优先事项与作为威廉希尔中文网站平台伙伴关系一部分确定的优先事项不同，很难成为威廉希尔中文网站平台伙伴关系工作的中心舞台。

 

NHS-VMI 威廉希尔中文网站平台伙伴关系涉及五家 NHS 医院，它们在同一时期采用相同的方法，并按比例分配相同的资源。

对五个信托基金中每一个的威廉希尔中文网站平台伙伴关系的结果和影响采取过程性的看法，提供了一个独特的机会来深入了解什么有效、什么无效，以及最重要的是为什么（或为什么不）。研究结果丰富且令人信服，为寻求应对未来挑战的 NHS 领导人提供了重要的教训。

最后，我强调了 QI 方法、工具和技术在 COVID-19 大流行期间的重要作用。尽管五家 NHS 医院信托机构的结果各不相同，但我们发现所有五家医院在组织的各个层面都广泛使用了 QI 改进方法。

为了说明这一点，下面引用了 NHS 非执行董事的一段话，描述了他们对工作人员在不确定性和焦虑加剧的情况下使用 QI 方法来管理强烈临床需求的观察。

“我们拥有适当的指挥和控制结构（与大多数其他信托机构一样），但由于 NHS-VMI 威廉希尔中文网站平台伙伴关系，我们所利用的生产委员会、会议、标准操作程序和标准工作，这些流程和原则真正脱颖而出。

“每天早上八点的聚会确实定下了基调，这样我们就知道谁在做什么……而且没有重复的工作……每个人都知道自己在事件室中的角色。”

令我们惊讶的是，在 Barking Havering 和 Redbridge Hospitals Trust（在威廉希尔中文网站平台期间，与高级领导和高级医生的接触滞后），这场危机赋予了改进系统以其他方式无法实现的合法性。

一位高级经理表示：“骄傲之路 [改进系统] 是信托机构应对疫情的核心。而疫情则是将骄傲之路推广到各个地方的核心……”

 

Nicola Burgess 是《运营管理》的读者，并教授《运营管理》远程学习 MBA加上医疗保健行业的数字创新高级工商管理硕士。 

在 Twitter 上关注 Nicola Burgess@DrNicolaBurgess。

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