没有人喜欢成为派对扫兴者，但我们开始了。积极思考是行不通的。
乐观的前景有两个问题。首先，正如哈佛医学院教授苏珊·大卫所解释的那样，压抑负面情绪实际上可能会放大它们。
其次，积极的思考会过早地奖励我们。纽约大学教授加布里埃尔·厄廷格警告说，如果不正视我们所面临的障碍并计划如何克服它们，我们就不会取得持久的进步。她提出的替代方案是 WOOP，将愿望和结果与障碍和计划结合起来。这种方法帮助人们变得更健康，更具社会责任感，并提高了他们的学业成绩。
企业中相当于积极思考的就是“大毛茸茸的大胆目标”。它用一些崇高的术语来吸引我们，比如“我们将成为全球第一”或“我们的销售额将翻倍”。有抱负但无用！
在他的新书中，关键：领导者如何成为战略家，理查德·鲁梅尔特对这种模糊性不屑一顾。他制定了一个流程，将您公司面临的最大挑战置于战略的核心：找到症结、寻求优势并避免干扰。
领导者面临的关键问题是，他们能在哪里获胜？这将可寻址性置于任何威廉希尔williamhill中国官方网站的中心。正如鲁梅尔特在他的书中承认的那样，这与许多高管采用的方法形成鲜明对比。
战略不应为未来规划一条广阔的道路。真正产生影响的困难部分是将广泛的意图转化为企业现在可以采取的行动。这需要你将挑战分解成更小的部分。
假设有一群人正试图为英特尔做到这一点。最大的挑战是摩尔定律即将结束，英特尔无法再享受Windows-英特尔作为个人电脑事实上的标准时的高利润。
对这个问题的讨论可能会产生一系列严峻的挑战，包括半导体制造商 Advanced Micro Devices 的崛起 (AMD)、制造问题、在移动市场的弱势地位、在 Nvidia 做得很好的人工智能领域不断奋力追赶，以及为超越保证主导地位的时代而进行的文化调整。
在对这些挑战进行热烈讨论后，下一步是按照 1 到 10 的等级对每个挑战进行评分，以确定特定挑战对英特尔来说有多重要，以及该公司是否能够在未来三到四年内解决该问题。
2020 年初，当 Rumelt 与五名高管一起完成这项练习时，制造问题在两个维度上都得分很高。该公司尚未能解决这个问题，试图获得美国政府的补贴以在美国生产芯片。
找出症结所在是重要的第一步。然而，如果不克服它，唯一的满足感就在于了解你的组织的消亡。这里不对称性就发挥了作用。您与竞争对手有何不同？或者换句话说，您能够利用哪些不对称性？
您可以利用的第一个不对称性是信息。想象一下一位房地产经纪人，他与社区中的每个人都有良好的联系，并且比他的外地竞争对手更早地发现谁想要出售或购买。
第二个是专业知识。 谷歌的算法与其工程师处理地图大数据的技能相结合，使其在移动解决方案方面具有优势。
第三是别人无法占据的位置。例如，尼日利亚企业集团 Dangote Industries 与历届政府建立了牢固的关系，导致进口关税将国际企业拒之门外。
不对称的第四个来源是效率，通常基于规模和经验。特斯拉长期以来一直受到缺乏制造经验的困扰。不久前，该公司似乎根本无法扩大规模。
小心干扰。对季度盈利的追逐是显而易见的。其他人则认为一切都需要从“使命”出发，或者混淆了管理与战略。
管理就是把事情做好，通常依赖于帮助您确定是否实现目标的指标。
“威廉希尔williamhill中国官方网站，”鲁梅尔特写道，“是对某种情况下起作用的力量以及如何处理它们的合理论证。不要让指标淹没了思想。”
这本优秀的新书将把你变成一名战略家。
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克里斯蒂安·斯塔德勒 是华威商学院战略管理教授，《持久的成功，以及的合著者开放威廉希尔williamhill中国官方网站。关注他领英 或访问他的网站。